الوحدة الثالثة
أدوار القيادة في المدارس والجامعات كمجتمعات تعلم والقوى والعوامل الثقافية المؤثرة فيها
تدور الوحدة حول دور القيادة في صنع القرار، دور القيادة في تفويض السلطة، دور القيادة في الاتصال ودور القيادة في تقويم الأداء. ثم حول القوى والعوامل الثقافية المؤثرة في المدارس والجامعات وتتضمن العامل التكنولوجي والإداري والاجتماعي ، وانعكاس ذلك عليهما كمجتمعات تعلم.
أولا: أدوار القيادة وسلوكياتها في مجتمعات التعلم
1. القيادة وصنع القرار في مجتمع التعلم:
تعد عملية صنع القرار عملية جماعية، أي نتاج جهد مشترك يعتمد على جمع المعلومات وتوليد البدائل ثم اختيار الأنسب من بينها وفي مجتمع التعلم يجدر بالقيادة المدرسية والجامعية أن يتوفر لديها المهارات التالية:
أ- القدرة على تعريف المشكلة والعوامل المسببة لها والمسئولة عنها.
ب- القدرة على تحديد الأولويات لمواجهة المشكلة.
ج- القدرة على اختيار أنسب الطرق وأكثر ملاءمة.
د- القدرة على تحديد التأثيرات التي يحدثها القرار على الأفراد وما بينهم من علاقات.
ه- القدرة على تجميع كافة العناصر البشرية ذات الصلة بالقرار وكسب تأييدها.
و- القدرة على متابعة تنفيذ القرار وتحديد مدى فاعليته.
وتشير الأدبيات إلى قدرة المنظمة على التعلم تقاس بقدرتها على صنع القرار الرشيد من خلال المشاركة الجماعية المترابطة.
والقرار يكون رشيداً عن صناعته في إطار من التعلم التنظيمي، فالمعلومات المتاحة لدى القادة والعاملين بالمنظمة أثناء المراحل المختلفة لصنع القرار تلعب دوراً كبيراً في صناعة القرار.
كما تتأثر هذه القرارات بالثقافة التنظيمية السائدة بالمنظمة والتي تعد نتاجاً للتعلم. بالإضافة إلى أن الوصول إلى قرار وتنفيذه يعد خبرة ويساعد في تكون مخزون معرفي بالمنظمة ولدى أفرادها، كما أن التعلم التنظيمي يساعد في تهيئة وخلق وعي شامل بالمنظمة يستغل في المواقف الطارئة والملحة والتي تتطلب اتخاذ قرار سريع حيث تساند صانعي القرار في تبصر مواطن القوة والضعف في المنظمة وخلق وحدة الموقف ووحدة الهدف لدى مختلف أعضاء وقطاعات المنظمة وتقلل من مقاومة العاملين تجاه القرارات المتحدة.
2. القيادة وتفويض السلطة في مجتمع التعلم:
برغم الفوائد المتعددة التي تعود على المنظمة وعلى العاملين بها ن تفويض السلطة إلا أن بعض القادة يتجنب الأخذ بهذا المبدأ أو ذلك للعوامل التالية:
أ- الاعتقاد بقلة الوقت الذي يكفي لتعليم العاملين طريقة الأداء من خلال تفويض السلطة لهم .
ب- تفضيل كثير من المديرين السيطرة الكاملة على مهام عملهم من خلال أداء تلك المهام بأنفسهم.
ج- ضعف ثقة العاملين في أنفسهم وفي قدرتهم على القيام بأداء العمل المنوط لهم.
د- تخوف العاملين من الوقوع في الخطأ وبالتالي التعرض للعقاب.
ه- ضعف الحوافز وبالتالي رفض العاملين قبول السلطة المفوض لهم.
وفي إطار قناعة مدير المدرسة أو المسئول بالجامعة بأهمية تحويل إلى منظمة تعلم يكون تفويض السلطة جانباً أساسياً من الأدوار القيادية الواجب عليهم القيام بها في منظماتهم.
وفي هذا الإطار على القائد تنمية سلطة المعرفة Knowledge power داخل منظمة وهي السلطة المستمدة من معرفة أفراد المنظمة كيفية عمل المنظمة وكيفية أداء المهام المختلفة بها وذلك بإتاحة كافة الوثائق والتقارير والمعلومات أمام جميع العاملين بالمنظمة، وكذلك يتيسر التدريب وتحمل مسئوليات المواقع المختلفة المنظمة للتمكن من المهارات المختلفة اللازمة لتحسين الأداء بالمنظمة.
معنى ذلك أن التعلم التنظيمي يعد أساساً لتطوير الأداء بالمنظمة ويتضح في قدرة مدير المدرسة على تشجيع العاملين معه على قبول المهام المفوضة لهم عن طريق توفير المعرفة اللازمة عن كيفية أداء تلك المهام ومناقشة أكثر الأساليب فعالية لأدائها وتشجيعهم كذلك على تبني رؤى وتوقعات حول أداء تلك المهام على تقابل تلك الرؤى والتوقعات بالثقة بالتقدير والاحترام.
وهنا فان على قيادة المدرسة أو الجامعة أن تعمل على الإثارة الذهنية المستمرة للعاملين فيها بإعطائهم الفرصة الكافية للتعامل مع المواقف التنظيمية المختلفة مع الاهتمام بنقل المعرفة عن كيفية أداء تلك المهام بسهولة إليهم سواء بالاستعانة بمصادر من داخل المنظمة أو من خارجها، والذي يساعد بدوره في تكوين رؤية مشتركة بين جميع العاملين في المدرسة أو الجامعة في استمرار التعلم التنظيمي بها.
3. القيادة والاتصال في مجتمع التعلم :
يحقق الاتصال الفعال التفاهم المتبادل ويشيع الثقة والاحترام وينمى العلاقات الإنسانية بما يحفز على مزيد من الأداء الجيد.
وهناك مجموعة من المقومات التي يتوقف عليها نجاح نظام الاتصال، ومنها:
أ- التكامل مع نظام المعلومات: فالاتصال الجيد يتوقف على توفر المعلومات الدقيقة المكونة للرسالة موضوع الاتصال والتي تأتى في وجود نظام جيد وشامل للمعلومات.
ب- مراعاة الاحتياجات الحقيقية: فنظام الاتصال يجب أن يبنى على دراسة دقيقة لظروف الواقع وإمكاناته.
ج- وضوح خطوط الاتصال: حيث يوفر الاتصال الجيد تحديداً لمواقع مراكز الاتصال وخطوطها التي تصل بين مختلف القطاعات بشكل دقيق وواضح.
د- تجنب التشويش والعوائق التي تشوه مضمون الرسالة وتشكك في صدقها ويعتمد ذلك على وضوح الأفكار من جانب المرسل، وملائمة الرسالة للمستقبل بحيث يستطيع فهمها واستيعابها.
وعن طريق الاتصال يستطيع القائد أن يعدل سلوكيات العاملين واتجاهاتهم وأن يغيرها بما يتلاءم مع الأهداف المرغوب تحقيقها. كما تمكنه من الحفاظ على السلوكيات المرغوبة وتعزيزها، كما يعمل الاتصال على دعم الترابط وتقوية العلاقات وتنمية روح الفريق والعمل الجماعي نظرا لما يسهم به الاتصال في تكوين رؤية مشتركة.
ولكي تؤتى عملية الاتصال ثمارها في مجتمعات التعلم فإنها تتطلب بعض الأمور والتي من خلالها يتم تنشيط عملية الاتصال وتطويرها بما يساعد على تدفق المعلومات ونقل المعرفة والخبرات ومن ذلك:
أ- وضع خطة واضحة لتعريف كل طرف بالدور المنوط به أدائه مع توضيح قنوات الاتصال ووسائلهم التي يمكن استخدامها.
ب- تطوير مهارات الاتصال وتعميق الفهم ويمكن أن يكون ذلك من خلال التدريب.
ج- تدعيم شبكة الاتصال غير الرسمية بأكبر قدر من الحقائق والمعلومات حتى تشبع حاجة الأطراف المختلفة إلى المعلومات وتقلل من الشائعات والرؤى والأفكار غير المستحبة.
د- تقويم نتائج الاتصال للتأكد من مدى تحقيقه للأهداف الموضوعة ويؤكد ما سبق أن دعم القيادة للاتصال يساعد في توضيح الخريطة المعرفية للمنظمة والروابط التي تحكمها، وفي تهيئة فرص عديدة لنقل المعرفة والخبرة كما توضح المصادر المختلفة للمعرفة التي يمكن الاستعانة بها، بالإضافة إلى نقل المساعدة المنظمة في اكتشاف القوى الكامنة بها التي يمكن الاعتماد عليها في توكيد معرفة جديدة تفيدها في أنشطتها المستقبلية.
4. القيادة وتقويم الأداء في مجتمع التعلم:
يرتبط تقويم الأداء بالتعرف على مدى الكفاءة والحكم على القدرة والاستعداد للتقدم في العمل، وتتضح أهمية تقويم الأداء في مجتمع التعلم من قدرتها على توفير تغذية راجعة عن الأداء ومستواه وتوجيه مسار العمل باستمرار نحو الأهداف المرغوبة، إلى جانب ما توفره من قدره على التعرف على المشكلات وتمييز الكفاءات القادرة على التعامل معها، وكذلك توضيح مدى الحاجة إلى التدريب عند اقتفاء ذلك الكفاءات.
وتجدر الإشارة إلى أن هناك بعض الأساس العامة للتقويم الفعال، تتمثل في:
أ- تحديد الأهداف بدقة ووضوح، والمجالات المختلفة للتقويم.
ب- التعرف الواضح والدقيق لواجبات كل طرف.
ج- التزود المستمر بتغذية راجعة علنية عن الأداء ومستواه.
د- المشاركة في تحديد المعايير المستخدمة كمحطات للأداء الجيد
ه- إشاعة الثقة في تقويم الأداء وكسب التأييد نحوه.
و- الاعتماد على بيانات ومعلومات صحيحة وموضوعية وموثقة عن الأداء يتضمن كافة الجوانب الايجابية والسلبية.
وللتغذية الراجعة دور كبير في تعديل الأداء، والتعرف على العوامل المؤثرة فيه وفي تحليل المعرفة المطلوبة لمساندة الأداء،
بمعنى أن التغذية الراجعة كأحد جوانب تقويم الأداء تسهم كأحد جوانب تقويم الأداء في تأكيد المخزون المعرفي بما يدعم ويساعد في تنمية التعلم واستمراره بالمنظمات المشكلة لمجتمعات التعلم، كما تسهم في بناء نماذج تعلم جديدة توفر المستقبل المرغوب فيه.
ثانيا: القوى والعوامل الثقافية المؤثرة فيها
يعتمد سلوك المدارس والجامعات كمجتمعات تعلم على استيعابها للعديد من القوى والعوامل الثقافية وقدرتها على التكيف معها. ومن تلك القوى والعوامل ما هو تكنولوجى وما هو إدارى وتنظيمى، وما هو إنسانى، وما هو اجتماعى، ولكل من هذه القوى والعوامل تأثيراتها على المدارس والجامعات باعتبارها مجتمعات تعلم.
1. العامل التكنولوجى:
تميزت الثورة التكنولوجية التى يشهدها عالم اليوم بقيامها بصورة أساسية على العقل البشرى مقدمة معارف ومهارات ليس لها سوابق مكنت من تحقيق إنتاجية عالية وكاملة والتى تتطلب مداومة التعلم والاستمرار فيه لكى يتمكن جميع الأفراد من تملك المهارات والمتطلبات المختلفة لأداء المهام وللقدرة على حل المشكلات بشكل فعال ومبدع وللتمكن على التعاون مع الآخرين والعمل في فريق، بالإضافة إلى القدرة على الاستجابة بصورة ملائمة مع المبتكرات والمستحدثات التكنولوجية المتلاحقة بما يخدم تحقيق الأهداف.
وتؤكد المفاهيم السابقة وشيوعها في المجتمع على ضرورة التعلم ومواصلة بشتى السبل والطرق في أي وقت وفي أي مكان ومن مختلف المصادر المتاحة والممكنة، وأظهر ذلك ضرورة وجود اتحادات وإسهامات مشتركة تفيد في إحراز تعلم أفضل وفقاً لما تتجه قدرات الفرد واستعداداته وظروف عمله وأسلوب حياته.
2. العامل الإدارى:
يتمثل العامل الإدارى الهيئة التى تبدو عليها البيئة التنظيمية للمدرسة أو الجامعة فهذه البيئة التنيظيمة تعبر مظاهرها المختلفة عن إمكانية تدفق التعلم من وإلى وعبر هذه المنظمات أم فالتنظيم المركزى والقيادة التسلطية وضعف تفويض السلطة تثمل أوضاع خاصة بالمنظمة من شأنها أن تعوق قيام مجتمع تعلم بالمدرسة أو الجامعة إذا توفرت فيها هذه الخصائص التنظيمية التى أشير إليها سابقاً.
أما البيئة التنظيمية التى يشيع فيها تفويض السلطات الواعى الحكيم وينمى الكفاءات ويخلق في مختلف أرجاء المنظمة (المدرسة أو الجامعة) صف ثانى من القيادات الكفؤه ذات القدرة على التعامل بفعالية مع المشكلات وعلى اتخاذ القرار الرشيد.
أعضاء تلك البيئة التنيظيمة.
بيئة تنظيمية تعمل بشكل جماعى متعاون ويشيع فيها روح العمل كفريق فإنها أقدر على السلوك كمجتمعات تعلم.
3. العامل الاجتماعى:
يرتبط العامل الاجتماعى برغبات وطموحات أفراد المجتمع وحرصهم على مواصلة تعليمهم حتى أعلى الدراجات العلمية، ويقابل ذلك سعى الدول وحرصها على تحقيق تكافؤ الفرص التعليمية بين مختلف أفرادها من جهة وضمان جودة الخدمة التعليمية المقدمة من جهة أخرى خاصة عندما تواجه بنقص الإمكانات والأموال. هنا تلجأ الدولة إلى تشجيع تكوين مجتمعات التعلم التى باستطاعتها دفع عجلة التعلم في المدارس والجامعات وتحسين الخدمة التعليمية وتجويدها وجعلها مرنة ومستمرة بالإضافة إلى توفير فرص بديلة خارج أسوار المدرسة والجامعة لنيل التعليم لمن لا يستطيع أن يجد مكاناً داخل تلك الأسوار.
كما أن تكون مجتمع التعلم يعتمد بدرجة كبيرة على العنصر البشرى طبيعية وخصائص من جهة وما تبثه هذه الطبيعة وتلك الخصائص مشكلة المناخ والثقافة التنظيمية التى تسود بالمدرسة أو الجامعة فهى إما أن تحركها الصراعات والمنافسات بين كل منهم والآخر أو أنها مشبعة بروح التعاون والثقة واللذان يعتبران عاملين أساسيين في تكون مجتمع التعلم.
غياب النزعة نحو العمل التطوعي والجماعي في ثقافة المجتمع المصري، والتي تغيب أيضا عن العمل في المنظمات التعليمية ومن بينها المدارس والتي تعتبر من أهم العوامل التي ممكن أن تحول دون حدوث شراكه بين المدارس والجامعات ومجتممعات التعلم المختلفة لأنها تقوم في الأساس على جهود جماعية تطوعية ملزمة.
ولقد ساعدت برامج إعداد المعلم في كليات التربية على تفاقم هذه المشكلة، "حيث نادرا ما تستخدم برامج إعداد المعلم في الجامعات المصرية عمليات التطبيع الاجتماعي والمهني والذي يساعد على اكتساب بعض المهارات من خلال جماعة الأقران أو زملاء المهنة والممارسين لها، بل أن عملية الإعداد في تلك البرامج غالبا ما تتم في مناخ يتسم بالعزل المهني والعقلي إلا الاجتماعي للمعلمين عن أقرانهم، وهذا العزل المهني الذي تتسم به عملية الإعداد لا يتناسب ولا يتواءم مع التطور في أدوار مؤسسات التنشئة الاجتماعية ولا مع التمدد في مكانة المدرسة وتأثيرها والتوجه نحو انفتاحها على البيئة الخارجيةوإذا كان ما سبق يعبر عن أهم معوقات حدوث شراكات بين المدارس والجامعات فإنه من الضروري رصد أهم مبررات حدوث هذا النمط من الشراكه بما يعزز من أهميتها في الواقع التربوي[/color].
الأربعاء أبريل 10, 2013 10:34 am من طرف vbman
